D) Periodicidad
Bimensual.
E) Consideraciones
Estos costes se pueden gestionar en base a presupuesto flexible (ajuste por actividad). En una segunda fase de implantación, se procederá a asignar presupuesto de costes variables a cada unidad asistencial en función de la actividad esperada, y serán la base para el cálculo de costes estándar. Dichos costes estándar se aplicarán a las unidades de obra de cada unidad asistencial y también (como se concreta en líneas posteriores) a las distintas tipologías asistenciales.
5. SEGUIMIENTO DE COSTES POR UNIDADES ASISTENCIALES
El esquema de la hoja de control se encuentra en el anexo V.
A) Objetivo
La presente hoja tiene como objetivo fundamental el seguimiento y control de los costes por unidad asistencial. Respecto al formato, deriva del utilizado para el seguimiento de la contabilidad analítica. En este caso se ha tomando como ejemplo a la unidad A, pero obviamente se repite el formato y se hace extensivo a todas las unidades asistenciales, no habiéndose incluido en estas líneas a efectos de no sobrecargar el anexo. A diferencia de hojas precedentes, se pretende efectuar un seguimiento de la totalidad de los costes (fijos y variables, directos e indirectos) y de los ingresos por unidad, así como los costes repercutidos de otros centros auxiliares e indirectos, y que cada unidad asistencial finalista soportará.
B) Formato
En la parte izquierda de la hoja se incluyen tres columnas, las cuales hacen referencia (por este orden) a realidad de la unidad, presupuesto de la unidad, y diferencia entre presupuesto y realidad. En sentido izquierda/derecha prosigue con los gastos imputados de los centros de coste auxiliares e indirectos, para finalmente expresar un total por cuenta contable.
C) Fuentes
La información procede de las hojas de cálculo de la contabilidad analítica, elaborada por el departamento de Administración.
D) Periodicidad
Cuatrimestral.
E) Consideraciones
En una primera fase (hasta final de 2004) se procedió a completar los datos sin la columna de presupuesto, dado que hasta la fecha no se han realizado presupuestos a nivel de unidades. Desde enero de 2005, se está trabajando en la confección de presupuestos por unidades.
6. COSTES POR TIPOLOGÍA ASISTENCIAL
A) Objetivo
El objetivo de la presente hoja (cuyo formato se expresa en el anexo VI) es el control y seguimiento de los costes por tipología, especialmente referido a las estancias producidas dentro de Benito Menni CASM. Fundamentalmente, se pretende contrastar la suficiencia o no de la tarifa con la que se nos compensa la asistencia que prestamos para cada tipología de actividad.
B) Formato
En sentido vertical descendente se expresan los costes y los ingresos por naturaleza, con sus correspondientes subtotales, detallando al final de la hoja los indicadores de costes y de ingresos por estancia, así como la comparación con la tarifa correspondiente.
C) Fuentes
La información procederá de las hojas de la contabilidad analítica, cuyos criterios, estructura y tablas ya se encuentran definidos.
D) Periodicidad
Cuatrimestral.
E) Consideraciones
Al igual que en el caso anterior, hasta final de 2004 se reportaron datos reales, los cuales han servido de base para estimar, desde enero de 2005, para el cálculo de costes estándar por tipología y las correspondientes desviaciones.
7. SEGUIMIENTO DE PROCEDENCIAS DE PACIENTES POR EQUIPAMIENTO
Se encuentra detallado en la hoja de control nº 7, y se encuentra en el anexo VII.
A) Objetivo
La última hoja del cuadro de mando tiene como objetivo disponer de información sobre la procedencia geográfica de nuestros pacientes por unidades asistenciales, para poder así identificar nuestras zonas de mayor influencia y detectar posibles debilidades territoriales.
B) Formato
Se trata de una tabla que ya existía en el centro y que se realizaba cada mes. En ordenadas se hallan representadas las principales zonas de procedencia, y en abcisas se encuentran los distintos equipamientos de Benito Menni CASM. Existen dos hojas, una para el área de salud mental y otra del programa sociosanitario Vida als Anys.
C) Fuentes
Estadísticas realizadas por Administración.
D) Periodicidad
Mensual, con los valores acumulados del período.
CONCLUSIONES
El hecho de disponer de una herramienta de control de gestión como el cuaderno de mando, permite a la Dirección del centro una gestión focalizada hacia los elementos que aportan valor a una institución, siempre y cuando el sistema de control de gestión se diseñe de acuerdo al plan estratégico del centro.
Obviamente, tal como antes he apuntado, todo sistema es perfectible, pero en cualquier caso siempre debe ponderarse la relación coste/efecto, cuando se implanta una medida de análisis, seguimiento y control. A partir de una situación aceptable, que nos permite gestionar adecuadamente el centro, es poco recomendable invertir recursos si el coste marginal es superior al beneficio marginal obtenido con la nueva información disponible. Ello significa, bajo mi punto de vista, que la disciplina del control de gestión es una materia científica, pero sometida indefectiblemente a las leyes del sentido común y la prudencia; asimismo, en aras de un buen diseño de un cuaderno de mando, es preciso poseer un profundo conocimiento de los sistemas de información existentes, así como de la institución, los procesos y de las variables críticas que precisan control y seguimiento. Otro concepto relevante, estriba en el hecho de que esta información debe ser difundida a los distintos miembros del equipo directivo y ellos a su vez a sus mandos intermedios, para que sea compartida y para que en caso de producirse desviaciones se puedan arbitrar las medidas pertinentes en tiempo y forma oportunos.
Finalmente, estas líneas no pretenden ser un recetario para otros centros sanitarios, sino aportar elementos de reflexión a partir de nuestra experiencia en esta difícil disciplina, ya que cada organización debe ser capaz de diseñar «su» propio cuaderno de mando, en función de su estrategia, potencialidades de sus sistemas de información y el criterio particular de sus directivos.
No quisiera finalizar este trabajo sin agradecer explícitamente, a todo el departamento de Administración de Benito Menni CASM de Sant Boi de Llobregat, el buen trabajo realizado en la implementación de los circuitos de recogida de información y en la elaboración rigurosa de la contabilidad analítica, aspectos esenciales para el buen funcionamiento de cualquier sistema de control de gestión.
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